近来，财富中文网发布了本年财富国际500强排行榜，其间，碧桂园的排名大幅跃升，位列177位。
碧桂园作为近年来全球商业大黑马，在2017年便跻身国际500强榜单，初次排位为467位，在第二年便敏捷攀升到353位，在2019年更是再次大幅度跃升176名，成为了本次榜单中上升速度最快的公司。
这家始创于1992年的公司，在2009年，出售额只需175亿，可是到2013年便飙升到1060亿，随后便一路势不可当，在2017年时成为全球最大的住所开发商，出售额5508亿，2018年则更是冲到了7287亿元。
据分析，这家黑马公司备受重视的两大原因是：1、在弱市中锋芒毕露；2、在边际处拔地而起。在2014年，我国房地产商场进入了一个中长时刻的拐点。《人民日报》更是有文章报导到：“曩昔‘胆大为王’，人人皆可挣钱且越胆大越挣钱的年代完毕了。”一向到2016年，中心经济作业会议则初次将房产定位为“房子是用来住的，不是用来炒的”。
若细心观察这匹黑马的兴起，可以发现它的引爆点恰恰好发生在了拐点的窗口期。并且做到了在“外因”并非最有利的条件之下，究竟是哪一些内涵的原因推动了这匹黑马的兴起呢？在观察者看来，原因就出在这家公司的办理实践上，碧桂园的经历关于正处于三大要害革新（质量革新、功率革新、动力革新）期的我国企业有十分强的学习含义。
杰出企业的中心越来越“不可见”，在财物负债表、赢利表、损益表这三张表内彻底看不懂它们，并且现在也没有一个规范的计量办法可以计算他们，可是恰恰好便是这些看不见的财物，使得同一个人在不同的企业界发明晰彻底不同的价值。所以，究竟是哪些不可见的财物推动了这家公司的兴起呢？
是三样重要的东西：继续焚烧的企业家精力、产品主义还有继续前进的渠道力。
来自北京大学光华办理学院前院长、经济学教授张维迎关于企业家精力，从前有过一段精彩论诉：一个优异的企业和一个平凡的企业距离有多大？不会超越5%，这尽管听起来有些骇人听闻，但其实并不古怪，细心一想，人类和黑猩猩基因距离不超越2%，人类和大部分哺乳动物基因距离也不超越5%，但正是这个小小的距离，决议了人类会是这个地球的统治者而不是其他的哺乳动物。关于企业来说，这种小的距离会导致有成功也会有失利。而这傍边，究竟是什么造成了距离呢？答案便是企业家的精力距离。
研讨发现，企业家精力可分三个台阶：阶段性的创始人企业家精力、继续的创始人企业家精力、整个企业继续的企业家精力。这三个层级的企业家精力，从低到高，决议了一个企业能做多强，能走多远、能活多久。
现如今，有不少的地产商一向都信仰的是“地段主义”，由于地段主义往往伴随着两个盈利——房子盈利与地段盈利，地段盈利是暴利，好地段圈起来放着或许渐渐开发，渐渐卖会比房子盈利赚得多许多。可是这一套主义，在杨国强这且行不通，碧桂园一向信仰的是产品主义，优先重视产品、速度与规划，而不是往常的地段、赢利与股价。
而碧桂园的快速生长法宝之一，便是产品差异化战略。怎么完成差异化？立异其实实质上便是在发生新常识，可是新常识的发生出来都不是从无到有，杨国强就特别拿手通过跨界常识组合进行差异化立异。在杨的眼里，日常最需求重视的作业便是布局、买地、社区规划、户型研制及新材料使用、寻觅优异人才。只需抓好了这五件事，就能做好差异化的产品。
1993年房地产危机迸发，在其时，大型别墅项目毫无商场，公司乃至到了面对倒逼的生死关头。在这个关节时刻，杨国强决断前往北京景山中学，终究将其分校引进到园区，一时之间，这种装备使得项目瞬间成为了爆款。这个产品思路通过一代一代的改变和迭代，终究形成了碧桂园独有的“五星级会所+社区校园+五星级社区日子+住所=五星级的家”的家乡日子形式。正是在不断地发明差异化的这样的一个过程中，碧桂园还相继孵化出了教育、物业、酒店的三大事务，其间物业和教育亦先后完成了上市。
可是这种产品主义的寻求，也并非毫无价值，关于碧桂园来说，这种价值便是较低的赢利率，碧桂园的赢利率常常低于全国平均水平；出售均价也常常比不上前十展开商的列表。即便到了2010后，成绩继续暴升，碧桂园的股价与友商比较也依然是较低。可是杨国强不过火重视股价，他更重视的，仍是这家房企能否具有久远的展开价值。“碧桂园和沃尔玛归于同一类企业，都薄利多销，他们做到国际最大，”
若想走沃尔玛的薄利多销路子，就有必要要有规划。杨国强摆脱了以往友商们学习的美国帕尔迪的路子，而是挑选了麦当劳与沃尔玛当自己的教师。他讲到，是麦当劳教会他怎么规范化，沃尔玛则教会了他什么是真实的全本钱抢先，而他自己最喜欢的商业书也是关于沃尔玛的《富甲美国》。
沃尔玛在一开端创业的时分，就走的“小城镇展开道路”，避开了大城市的剧烈竞赛。同理，杨国强从92年一向到15年、16年之前，都一向专心于深耕三四五线城市，成为霸主。而事实证明，他终究也完成了“农村包围城市”的战术成功。在当一二线城市的很多中小型开发商收到房地产展开冲击而退出商场时，杨国强则一举开端一二三四五线城市齐头并进展开，一跃成为了全国乃至全球的地产领头羊。
用产品主义展开房地产，注定这个形式是干得多赚的少，可是铢积寸累之下，碧桂园却收成了长时刻的，无法仿制的中心才干，这一才干被杨国强称之为商业形式。这个商业形式以一起文明、安排系统和渠道作为支撑，高效建房、高效营销、完成财物高效周转。直到2013年，碧桂园的出售额一向打破了千亿元，杨国强才真实地舒了一口气，在内部的讲话中讲到：“咱们的商业形式十分一起，他人想学也学不来了。”为何说他人学不来，由于这是一种朴实的渠道力，渠道建造还可以照本宣科，可是渠道力却非可容易仿制的。
产品力决议了愿望、方针落实为效果的程度。而决议产品力的，是三个要害要素：营销、立异、生产率。
榜首，营销就有必要是能将产品卖出，咱们我们可以看到，碧桂园整个企业都是一个完好的营销系统。就算是遇到了极点状况，这个企业的全部职工都可以立刻发动起来卖房子。尽管这一个比如并非是营销的精华，可是它却也恰如其分地表现了一家企业的营销精力、认识和才干。说明晰营销从根本上是由顾客为中心的产品主义所决议的，而这一点，一向都深植于碧桂园的基因内。
其次，人才、人才的安排方法、协作机制以及人才展开出发明力的程度决议了立异。优异人才的概率是3次方分之一，也便是每27个人中才干挑选出3个优异人才，每64个人才干挑选出4个优异人才。难怪杨国强会说“找到优异人才支撑企业展开比守着一堆钱更重要。”
为此，杨国强展开了一个充溢魅力的举动，将几百名原“我国修建”和“我国海外”的职工归置麾下。
这在常人看来，十分不可思议。试想，将几百米央企精英归至一个非公有制企业下，这家企业若没有极端强壮的动力机制和容纳力，都无法办到。而这全部，杨国强将成功的诀窍总结为两个字：“舍得”。在内部的讲话中，杨国强讲到，我们便是来打土豪分地步的，我把地步分给我们，这里是每个人为改变命运、获得成功及完成夸姣明日而斗争的当地。
其实从2010年开端，杨国强便渐渐的开端大规划引进外部人才，其时碧桂园的成绩一路狂奔，而与之节奏保持一致的，便是碧桂园的人才引进节奏。截止现在，碧桂园全球职工挨近20万人，博士有1000多名，博士的起薪更是高于其他公司一倍。在碧桂园，CEO的作业中心是将适宜的人才搭配给适宜的机会，只需将人才和机会高效链接起来，便能轻松完成绩效。
关于人才，杨国强还与主管人力资源的副总裁彭志斌发问：“你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行仍是不可，是60分仍是70分？”
杨国强口中的盒子，其实关于公司来说，便是渠道。当外部人才加盟碧桂园后，杨国强将供给一个可供发挥才干的渠道给对方，在实战中查验人才的才干，挖掘潜力。
再之，生产率是衡量附加价值的标尺，企业有必要进步附加值才干更好地生计。在《富甲美国》书中的序言中，就有一段描绘沃尔玛成功经历的话：“沃尔玛成功的一个首要的要素是使用立异，牢牢掌握生产率优势，早在1987年，沃尔玛的生产率就比竞赛对手高出了40%”
杨国强身上有两个对立特色一起兼容——站位很高，规划庞大，可是与此一起他也是细节导向，关于细节扣得极端仔细。做事前习气先静心试试，若一旦实验发现路子可走通，他便有极大的气魄大军压境，用铁一般的决计和气魄将作业细节履行究竟。
2018年，杨国强打破以往碧桂园的传统三驾马车（房地产、物业、教育），一口气创建了新三驾马车：修建机器人、现代农业、零售事务。依据碧桂园总裁莫斌介绍，杨国强现首要精力与时刻都花在了机器人与现代农业上。
博智林研制基地在外表上看来，假如一个一起协作的大工地一般，既不像科技公司那样“流觞曲水”，亦不像修建工地那般如火如荼，常识作业者们严密协作，有条有理地在一起作业。依据集团副总裁朱剑敏介绍，博智林每个项目都由三个立异小组一起进行开发，而立异的实质便是不断试错，当三个小组一起试错，不光可以到达内部竞赛的意图，还能促进团队之间的彼此协作，同享常识，最大化进步立异功率。从2018年创建至今的博智林，截止到现在，已有上千人的研制团队，依据总裁莫斌介绍，博智林的人才队伍还将拓宽到2000人，每一个开发团队人才都是高薪延聘回来，即便他们做的研制作业未必能在短期内见到效益也没关系，碧桂园依然坚决长时刻投资。
在本年年初，杨国强对碧桂园的任务进行了从头的界说：为全国际发明夸姣日子产品的高科技综合性企业。竞赛战略之父迈克尔.波特研讨了100年以来的成功企业，并对此进行了特色总结：1、这些成功的企业都有文明与愿景在背面驱动；2，这些企业都形成了彼此强化价值的事务结构。
杨国强亲手缔造了彼此独立又彼此强化的“新老三驾马车”，形成了一个以“家”为价值中心的中心多元化工作综合体，既坚持了传统，可是亦紧贴年代、引领着年代。
