前言
目录：
一、寒冬之下，大中小型房企各有难处
二、压死骆驼的稻草，绝非一两根
2.1虽旨在分散风险，但多元业务发展不当
2.2城市布局单一，抗风险能力差
2.3过度加高杠杆，易成反作用力
三、淘汰赛升级，投融管控需重新思考
3.1融资渠道多元化、标准化
3.2全国化布局非易事，但也应避免过于单一
3.3提倡多元化业务，但要讲究“度”
3.4投资需谨慎，避免激进
近日关于“已有400多家房企破产”的消息在各大媒体网站上疯传，这个数字似乎已经深入人心，但仔细翻阅人民法院公告的破产文书会发现，“房地产+破产文书”检索出来的400多条破产文书，并不全是宣布破产的信息。有些案件只是房地产公司作为当事人申请自己参股或者控股的公司破产清算或重整。
另外，一家企业的破产其实是一个很漫长的过程，中间会有申请破产清算、债权人会议、债务分配完毕、甚至早期被申请破产以后又申请重整以自救、终止某项程序等等都会有相应的流程和公告。因此，真正被宣告破产的房企并不是很多，但涉及“破产清算、重整、终结破产程序”等关键词的房企共有252家。
252家房企中，含“被申请破产清算、强制清算、合并清算”关键词的案例共有138个，含“宣告破产、企业合并破产”关键词的案例共有22个，含“重整、合并重整”关键词的案例有68个，含“执行破产程序、终结破产程序、终止重整程序”等关键词的案例有33个，虽然大多数房企没有被真正的宣告破产，但是所有这些涉案房企都有一个共同的前提，即公司经营不善，已经无法按期偿还相应的债务，被债权人申请破产清算或者强制清算，或者无法正常经营，自己申请破产清算或者重整。另外，从空间分布上看，长三角区域和华南区域居多。
当然这都不是重点，对于9.5万的房企总数，区区252家或即使是400多家房企破产，或根本不会影响中国的房地产市场分毫，而且物竞天择，适者生存，洗牌未必是一件坏事。
那么重点是有房企破产是事实，而且在2019年尤其引得人们的关注，我们应该从中深挖其背后的原因，发现其中隐匿规律，以便助力企业在这“洗牌”行情下活下去以及更好的活着。
一、寒冬之下，大中小型房企各有难处
房地产行业作为典型的资金密集型行业，资金是房企的“命脉”。粗略的讲，房企运转主要由拿地、项目开发和销售形成一个闭环，每一个环节都需要大量的资金，尤其是拿地和项目开发环节，一旦资金出现问题，“多米诺效应”立刻被触发，并迅速蔓延,不堪重压的企业就会倒闭。
不言而喻，2019年对于房企而言是非常艰难的一年，融资监管持续收紧，堪称史无前例，信托、海外债、开发贷等融资渠道均被堵，银行贷款作为房企借贷资金的主要来源之一，虽然没有明确出什么严厉的政策，但是我们都知道，银行贷款是看企业资质的，对于一些中小房企而言，银行贷款的门槛估计是可望而不可及。
因此，此次 “钱荒”，对于很多小型房企而言才是致命一击。前文提到的252家资金出现问题的房企，绝大多数都是小型房企，62%都在三四线城市，甚至是五六线城市，这类房企规模很小，布局仅限于当地市场，它们的出现很大一部分是借前几年市场繁荣的东风，风向一变，很容易被淹没在洗牌的浪潮中。
对于大型房企而言，只是被资金束缚住了手脚，不至于出现资金断裂的问题。比如，万科、中海、华润等头部房企放缓拿地节奏，部分房企原则上暂停拿地。在融资方面，由于具有规模优势、财务体系成熟、国企央企或集团背景等优越的条件，比中小型房企融资相对容易的多。但是，房地产行业由“增量时代”进入 “存量之争时代”，竞争愈发激烈，不进则退，大型房企也有自己的忧愁。
而对于一些处于中型房企而言，可谓步履维艰。资金紧张，冲规模乏力，一不留神就也许会出现债务危机。如退市的中弘股份、身处债务危机的银亿股份、以及近日被爆破产的安徽第一大房企国购投资，它们出现债务危机，不能只归因于房地产市场环境的变化，其自身也存在着一些问题。
二、压死骆驼的稻草，绝非一两根
1、虽旨在分散风险，但多元业务发展不当
从战略规划的角度来看，多元化业务是房企未雨绸缪，谋求转型的产物。不同的房企对待多元化的态度不同。万科视养老业务为“三次创业”，试图构筑第二条增长曲线，长租公寓也被选定为主航道业务之一，并将长期坚持下去。恒大不遗余力的发展新能源汽车。融创看好文旅板块，但也在严控非地产业务的投资。龙光地产则认为资金紧张，要把钱用在刀刃上，不做非地产业务。所以，我们会发现，多元化其实是个中性的词，对于有实力发展多元化业务的房企而言，是锦上添花。但对于实力不够的房企而言，反倒是累赘。而且开展多元化业务也要讲究一个“度”，盲目发展多元化业务，或者过多的资源押宝多元化业务均存在很大的风险。
在宁波颇有名气的银亿，2016年大力发展汽车业务，先后收购了美国ARC、日本艾礼富和比利时邦奇三家行业领先的国外汽车零部件制造商，耗资123亿元，不幸的是2018年中国汽车行业遇冷，产销下滑，并没有收到预期的收益。
当然，过度多元化只是银亿出现债务危机的一个方面，汽车业务沉淀了大量的资金，又遇汽车市场转冷。叠加房地产板块也因资源和精力被挤占，没能抓住2017年三四线上涨行情的好机遇，也错过了扩张的最佳时机，导致业绩排名大幅下滑，2016年还排名146，如今已经无缘TOP200。多元化业务本意是为了防范风险，银亿的这两个业务板块并没有形成互补，最终导致资金周转不过来，出现债务危机。
业务单一也会隐藏风险，中弘股份的业务主要集中在行业周期长，耗资较大的商业地产和旅游地产，住宅类项目数量有限，所以当北京对商办项目调控的时候，前期大量投放的资金还没来得及回笼，中弘股份的资金链便瞬间瓦解了。
2、城市布局单一，抗风险能力差
投资布局对于房企而言是至关重要的一环，可以说 “成也布局，败也布局”，我们这里谈到的投资布局其实是一个层层下探的过程。
“
首先房企给自己的定位是“聚焦深耕”，还是“全国化布局”，还是“聚焦+全国化布局”。
其次，根据定位考虑自己该布局哪些区域或者城市群。
然后，根据区域定位，考虑进驻什么样的城市能级，是一二线，还是三四线，还是全线。
最后，选择进驻什么样的城市。每一步都有自己的决策标准。
”
不难发现，随着规模的增长，房企会在深耕的基础之上慢慢的实现全国化布局。碧桂园、万科、恒大、融创中国等房企基本都已经实现全国化布局。只因全国化布局能够分散风险。通俗点说，就是一个地区的市场出现波动，销售下滑，其他市场能保证业绩继续增长。这和“不将鸡蛋放在同一个篮子里”是一个道理。
前瞻性的布局助力房企业绩增长的案例比比皆是，因布局不科学而拖累业绩增长的案例也并不稀奇。
有“面值退市第一股”之称的中弘股份，在2018年因连续20个交易日收盘价低于面值（1元）而退市。中弘股份破产的原因很多，但是最引人关注的点当属“海南地产风暴下倒下的第一开发商”、“北京最难卖自住房-中弘·由山由谷项目”，这就说明了市场波动给了中弘股份致命一击。从主要项目的开发情况去看，中弘控股明显押宝北京的御马坊度假城和夏各庄，以及海南的如意岛。然而2017受北京商办项目(商住房)调控政策的影响，御马坊项目和夏各庄项目（商业部分）销售停滞，且2016年度已销售的御马坊项目在2017年和2018年一季度大量退房，其他区域项目与上年同期相比销售收入也大幅下滑，导致公司的2017年房地产营业收入下直接降为-3.5亿元。计划投资129亿，实际投资53亿的如意岛项目也涉及违规填海被叫停。因此，中弘股份因城市布局单一，无法承受市场波动而资金链断裂。
同样，安徽企业国购投资也难逃此困境，国购投资的房地地产业务大部分在安徽合肥，受合肥楼市降温影响，资金无法预期回流，项目停工、烂尾接二连三发生，最终资不抵债。
3、过度加高杠杆，易成反作用力
不同的市场环境，“高杠杆”的使用效果不同。2016年至2018年楼市繁荣，有多少房企尽可能的将杠杆做到最大，通过大手笔收并购或者疯狂拿地，扩张房地产主业规模或者拓展多元化业务。
因为市场行情好，房子不愁卖，资金也能快速回流，也有足够的资金支撑多元化业务的发展，就不会出现资金断裂的问题。在这样一个时间段，人们将这种行为称作把握周期，快速扩张。
当市场步入下行周期，如果再加杠杆投资或者不遗余力的发多元化业务就是冒进，这样一个时间段“高杠杆”等于引火自焚。
在退市的中弘股份、身处债务危机的银亿、破产重整的国购投资等，账面上的巨额负债都令人咂舌，归根到底是杠杆加的太大，与实际获得的资金回报严重不符，最终导致资不抵债。
三、淘汰赛升级，投融管控需重新思考
在“房住不炒”和“不将房地产作为短期刺激经济的手段”的主基调下，这两年尤其是2019年，调控政策不断出台，加快速度进行发展的房地产市场慢了下来，业绩增速放缓，金九不金，银十也成色不足，房企拿地格外谨慎，土地市场降温，给人们已见顶的预期。存量时代到来，房地产市场确实进入到了洗牌与整合的阶段。
行业集中度在不断的提高，根据亿翰智库《2019年1-10月中国典型房企销售业绩TOP200》榜单，2019年1-10月，TOP100行业集中度达76%，也就相当于百强外的房企能够分食的“蛋糕”不到30%，对于它们而言，竞争慢慢的变激烈。淘汰率变得更高，面对这样的市场环境，我们给予四点建议。
1、融资渠道多元化、标准化
今年二季度以来房地产信托、境内外发债、ABS等融资渠道均有不同程度的收紧，对于很多融资渠道不够广的中小型房企来说，堪称“全面封死”。此外，2019年出台一系列融资监管政策，主要是为了整治融资乱象，防范房地产金融风险，融资规范的话，受到的冲击会小很多。所以，有必要拓展融资渠道，但应注意融资的规范性问题。
简单来讲，房企资金来源可大致分为银行贷款和非银行贷款。正常的情况下，银行贷款的融资成本比较低，但是门槛相对较高，叠加目前房地产行情的预期并不乐观，银行放贷更加谨慎，这就需要房企提升自身的认可度。关于银行贷款之外的一些融资手段，建议减少信托等非标融资手段的使用，一是这类融资成本较高，二是这类融资潜在风险相对较高，极易受到管制。另外，IPO成为房企拓展融资渠道的不错选择。
总的来说，无论房企试图采用什么样的融资方式，都会落到“修炼内功”的点上。所以说，无论行情怎么变，房企都需要在规模扩张、扩充优质土地储备、优化财务结构等方面努力。
2、全国化布局非易事，但也应避免过于单一
关于布局有两个误区隐藏着风险：物极必反，过于分散，过于聚焦都不见得是好事。
第一、非在多区域多城市有项目即完成了全国化布局。若全国化布局与实力不匹配，心有余而力不足，导致布局过于分散，表面上拓展了版图，但实质上所进驻的城市却仅有一两个项目。零星的项目散落在全国各地，既耗费大量的资源，又无法在进驻的城市形成一定的竞争力，此时收敛聚焦更合适。
第二、过于聚焦，恐受集中性爆发风险影响，抗风险能力差。阶段性循序渐进谋求布局的完善，在实力满足或允许时，尽可能的避免押宝单一区域或城市。
3、提倡多元化业务，但要讲究“度”
为了保持增长和防范风险，多元化业务是房企规模扩展到某些特定的程度必然会选择的路径，但是需要关注两个前提：一是主业稳固；二是人力、物力、财力等资源支持。
当前市场环境比较严峻，许多中小型企业面临破产窘境，部分多元化业务反而拖累主业发展，卖掉不挣钱的项目或者直接剥离与主业无关的项目值得考虑。或者寻求与优质企业合作机会。
另外，我们提倡多元化业务，但不主张贸然进入和房地产无关的业务，隔行如隔山，对于陌生的领域，新进入者缺乏经验和专业性，很容易陷入资金被套牢的困境。
4、投资需谨慎，避免激进
随着调控政策的不断出台，繁荣的房地产市场步入稳定发展的长周期。加杠杆扩张不再适用。
房企的经营受资金掣肘是不争的事实，关于投拓，当下需要做的是根据实际土地储备和资金状况决定投资的力度。土地储备充足的房企，可优先考虑减少投资，先消化自有的土地储备，把重心放在提升自我造血的能力上。对于土地储备不足的房企，提高市场的敏锐性，挖掘价值洼地，避免拿错地。
关于业务拓展，不管是通过收并购的方式进入地产相关领域，还是采用直接进入的方式，均不可将杠杆做的太大，量力而行，注意防范风险。
万事万物发展完全复制或不可能，但却具有一定历史规律。在历史规律的长河中，找准自身的定位和发展逻辑，将风险压制于可控范围，先求活着，而后求活的更长久，更美好才应是企业发展战略的题中应有之义。
